Diversi studi hanno dimostrato che i dipendenti delle aziende tedesche trascorrono in media il 19% del loro tempo di lavoro nelle riunioni. Tuttavia, solo una buona metà delle cose da fare pianificate in questi incontri viene effettivamente implementata. Le proprie stime di diverse grandi aziende sono persino significativamente più elevate. Inoltre, in media, i dipendenti vedono sprecato quasi la metà del tempo che trascorrono nelle riunioni. La ragione di ciò è solitamente la mancanza di pianificazione, preparazione e moderazione degli incontri. Un numero errato o troppo elevato di partecipanti nonché la non puntualità sono ulteriori ragioni della scarsa efficienza degli incontri. La partecipazione a tali riunioni, soprattutto quando i dipendenti hanno un carico di lavoro elevato, porta spesso a frustrazione e di solito non contribuisce alla soddisfazione sul lavoro. Migliorare la cultura degli incontri in azienda quindi non significa solo aumentare l’efficienza per l’azienda, ma contribuisce al contempo anche alla soddisfazione dei dipendenti.

L’introduzione dell’amministrazione snella di solito include anche l’ottimizzazione della cultura dell’incontro. Il primo passo è la raccolta/analisi, ovvero quali incontri si svolgono, in quale forma e con quale potenziale spreco. Questi possono essere raccolti con una  semplice  analisi dei rifiuti o in modo più dettagliato con precise specifiche temporali nell’ambito di un’analisi della struttura dell’attività. Ad esempio, presso un produttore internazionale di impianti, è stato riscontrato che tutti i project manager trascorrono più del 10% del loro tempo di lavoro in non rilevanti al progetto, cioè assemblee generali. Il potenziale e i costi di una grande azienda con centinaia di project manager possono essere facilmente calcolati.

Nell’ambito dell’implementazione snella, vengono sviluppati standard e regole di rispetto sulla base delle effettive cause del problema, con le quali è possibile ridurre significativamente gli sprechi causati da riunioni inefficienti. È importante che tutte le parti coinvolte siano d’accordo sulla nuova “cultura dell’incontro”. Ciò include anche regole chiare, definizione di protocolli e lavoro di follow-up. E il passo più importante – come per tutti gli altri progetti lean – è il controllo regolare e il miglioramento continuo della cultura dell’incontro.

Per inciso, il suddetto produttore di impianti è stato in grado di ridurre il tempo per le assemblee generali di oltre il 50% in tempi relativamente brevi. E i project manager si sono sentiti molto sollevati perché ora avevano la libertà di fare cose più importanti.