La soddisfazione sul lavoro dipende in larga misura dalla capacità di utilizzare e applicare le proprie capacità e competenze. È sempre importante trovare il giusto equilibrio. Se i requisiti superano chiaramente le capacità, si verifica lo stress (“burn out”) – ma un regolare impegno insufficiente è altrettanto estenuante e può sfociare in una “noia”.

Nella gestione snella, anche l’uso sbagliato dei dipendenti è ormai considerato uno spreco. Questi possono essere, ad esempio, ingegneri altamente qualificati o altri specialisti che dedicano fino al 35% dell’orario di lavoro ad attività amministrative come le prenotazioni di viaggi perché la posizione di assistente del team è stata eliminata altrove. E in determinate circostanze, le capacità degli specialisti non sono sufficienti, quindi ci sono sempre colli di bottiglia.Nell’amministrazione snella, vengono controllati anche i ruoli e i compiti dei dipendenti. Una distribuzione chiara e stabile dei compiti è un prerequisito per processi fluidi e orientati al cliente. I compiti devono corrispondere al profilo di qualificazione dei dipendenti. Lo strumento di analisi “analisi della struttura dell’attività” viene utilizzato qui e crea trasparenza sul fatto che i dipendenti stiano svolgendo i loro compiti principali effettivi e possano contribuire in modo ottimale con il proprio know-how.

Lean significa anche che i dipendenti si assumono quanta più responsabilità possibile per i loro processi di lavoro e li migliorano e li modellano attraverso i propri input. Assumersi responsabilità e saper portare le proprie competenze nei processi lavorativi quotidiani sono prerequisiti imprescindibili per la soddisfazione sul lavoro, ancor più importanti degli aspetti puramente finanziari. E l’azienda ne trae sicuramente vantaggio, ancora una volta una situazione vantaggiosa per tutti i soggetti coinvolti attraverso l’implementazione della gestione snella.

Continua – Episodio 4: Lavorare nel flusso